El SENA y la Empresa

Metodología analítica: De lo simple... 

A lo complejo.  

Texto de: Ricardo Lucio A.
Asesor Nacional de Planeación, SENA

La naturaleza de la formación profesional hace que el SENA tenga que mantener una relación muy estrecha con el conjunto empresarial. Una primera relación se manifiesta en el apoyo logístico que las empresas prestan a la labor de formación profesional; en la definición de políticas, representantes de los gremios se hallan presentes en los consejos nacionales y regionales; su presencia es también definitiva en los comités técnicos asesores de los centros y unidades; en la planificación y aplicación consecuente de los recursos, el punto de partida está dado por las investigaciones de recursos humanos y el análisis ocupacional, que hace necesaria esta cooperación; la financiación de la entidad sería imposible sin el aporte de la empresa privada.

En segundo lugar, el SENA es consciente de que la empresa debe participar en la acción misma de formación profesional: en el aprendizaje, por ejemplo, las etapas productivas significan una continuidad, en el sitio de producción, de la labor iniciada en los centros del SENA durante las etapas lectivas; además, muchos cursos especializados se dictan por monitores capacitados por el SENA en la empresa misma. El éxito de esta última tarea sólo es posible si la empresa cuenta con su propio aparato permanente de promoción y capacitación en el empleo; ahora bien, gran parte de las empresas no están capacitadas para realizar esta labor; de ahí que el SENA haya complementado la capacitación de los trabajadores con la formación de la empresa misma, para que ésta se convierta a su vez en formadora.

Finalmente, la empresa es para el SENA, además de co?gestadora de la labor de formación profesional, un aparato productivo, generador potencial de tecnologías y fuente de riqueza; la adopción de tecnologías adecuadas y la eficiencia de la gestión empresarial pueden convertirse en fuentes de bienestar y desarrollo para los trabajadores; por esta razón también el SENA ha asumido, en concordancia con sus objetivos fundamentales, la labor de asesoría y asistencia en el desarrollo y gestión típicamente empresariales.

En síntesis, se dan cuatro niveles de interacción. Primero, el apoyo logístico que representa el conjunto de las empresas. Segundo, la empresa considerada como lugar, complementario y alternativo, de la labor de formación profesional. Tercero, la asesoría prestada a la empresa como sujeto y ejecutor activo de formación. Cuarto, la empresa como objeto directo de la acción del SENA, mediante la asesoría a la gestión empresarial y la asistencia tecnológica.
Esta relación múltiple no se da desde el comienzo de una manera total y sistemática, sino que evoluciona con el desarrollo mismo de la nación y los objetivos del SENA:

“Paulatinamente, el SENA fue acercándose más a la empresa misma, entendida ya no como un conjunto de puestos para los cuales había que calificar la mano de obra requerida, sino como ,,n todo en sí mismo, capaz de generar puestos nuevos de trabajo y de desarrollar tecnologías” .

Antecedentes

En cuatro líneas fundamentales había trabajado el SENA antes de consolidarse, a partir de 1970, el aparato o nacional de asesoría a las empresas:

1. Formación en la Empresa. Desde el principio, se diseñan unidades de enseñanza para dictar en las empresas aquellas especialidades que no se dictan en los centros. En 1963 se crean secciones especiales en la dirección nacional y las seccionales más grandes, de entrenamiento en la empresa; en 1965 se consolida una sección nacional más amplia de Formación en la Empresa. Paralelamente a la formación de instructores, se busca formar monitores para las grandes empresas, a fin de que creen sus propios departamentos de capacitación.
2. Formación de Mandos Medios. A partir de 1964, con la asistencia técnica del gobierno francés, se inicia la formación de supervisores para el sector manufacturero y de comercio y servicios. Esta formación se imparte tanto en los centros como en las empresas mismas.
3. Promoción Profesional. En 1966 se realiza una experiencia piloto, fundamentalmente con una de las plantas de la empresa textil COLTEJER, con el objeto de racionalizar los mecanismos de promoción y ascenso a todos los niveles ocupacionales. Esta experiencia se amplía en 1968 con un proyecto de promoción, para lo cual se crea una división especial en la dirección general, se seleccionan los expertos apropiados y se cuenta con la asesoría de la OIT (Proyecto SENA 3 Colombia 26, "Capacitación en el Empleo"). En la práctica se trabaja con la empresa para desarrollar análisis ocupacionales, crear mecanismos de formación y apoyar el desarrollo del área de relaciones industriales y, con los mandos medios de la empresa, generando metodologías y programas de formación, en la misma empresa y en el centro nacional de formación de técnicos medios.
4. Asesoría a la pequeña y mediana empresa. Los anteriores intentos son fundamentalmente extensión de la capacitación profesional en, con y por medio de la empresa. A partir de 1967, primero en Cali y luego en otras ciudades, se comienza a asesorar a la empresa misma, entendida ésta como núcleo de producción; asesoría que va destinada al nivel gerencial de las empresas pequeñas y medianas, a fin de desarrollar técnicas de administración y gestión empresariales, a través de seminarios con estudio de casos. La labor cubre las áreas de Organización de la Producción, Análisis Financiero, Análisis de Rentabilidad y de Costos, Gestión y Análisis Comerciales y Gestión Administrativa. Participan 208 empresas entre 1967 y 1970.

Estructuración del Programa

Como se mencionó en el análisis del desarrollo histórico, en 1970 y 1971 se crea un aparato nacional para coordinar y sistematizar las acciones, un tanto dispersas, que se vienen realizando en y con la empresa. Dicho aparato cuenta, en primera instancia, con una coordinación nacional en forma de división, elevada luego a la categoría de subdirección nacional. Para su ejecución divide al país en cuatro zonas, cada una de las cuales comprende varias regionales. Al jefe de zona lo asesora un comité en el cual participan los gerentes regionales. Cada zona tiene asignados grupos de asesores altamente calificados, especializados en las áreas que maneja el programa integrado de "Asesoría las Empresas". La acción cuenta con la asistencia técnica, primero, del tercer convenio firmado con las Naciones Unidas y ejecutado por la OIT y, luego del cuarto y último convenio (1973?1977), dedicado exclusivamente a la labor de “Asesoría a las empresas” .

Las labores de asesoría se definen a tres niveles:

1. La asesoría a las empresas propiamente tal. A la pequeña y mediana empresa se ofrece una asesoría integral, que parte del desarrollo gerencial y abarca los tópicos de relaciones industriales, contabilidad y finanzas, producción, comercialización, compras y almacenes, etc. La gran empresa se supone más desarrollada en sistemas de gerencia y administración; por eso el servicio que se le ofrece concierne más específicamente al área de relaciones industriales, para mejorar las políticas de promoción y desarrollo y los sistemas de administración de personal.
2. La formación y el desarrollo de mandos, que comprende todos los niveles de dirección. Esta acción se realiza por medio de cursos cortos y seminarios para mandos superiores y un programa más desarrollado, combinando acción de los centros y en la empresa, para mandos medios.
3. Asesoría en Crédito de Fomento. Esta acción, relativamente nueva, parte del reconocimiento de que muchas de las carencias se deben a financiación insuficiente o inadecuada. Se contará con expertos en esta materia, que asesoren a la pequeña y mediana industria manufacturera y minera en la búsqueda del crédito oportuno y apropiado, información sobre fuentes posibles, asistencia en los trámites y seguimiento en su empleo.

Al tiempo que se definen las acciones y se clarifican los objetivos, se desarrolla una metodología específica que parte siempre de un diagnóstico, desarrolla unos planes de acción y controla y evalúa dicha acción. La asesoría, especialmente la gerencial, es de tipo individual, empresa por empresa; se parte siempre del trabajo en conjunto con el gerente y los mandos superiores. El principio básico es de que “detrás de cada problema administrativo generalmente hay un problema humano”, lo cual lleva a insistir preferencialmente en los problemas humanos a todos los niveles. Al comenzar a trabajar en crédito de fomento y más tarde en asistencia técnica, el SENA reconocerá implícitamente que existen “otros” problemas, además de los humanos ?los técnicos y financieros, en este caso?, que impiden el correcto desarrollo de la empresa.

La acción desarrollada, aunque demora tiempo en sistematizarse (unos 12 años después de la creación del SENA), no obedece a meras intuiciones en los centros de decisión. Estudios realizados a nivel nacional en ese tiempo, sobre muestras de empresas de diversos tamaños y de diferentes sectores económicos, dan a conocer grandes deficiencias en formación que cubren incluso los niveles de dirección y gerencia, principalmente en la pequeña y mediana empresa. También se constata la casi total inexistencia de mecanismos adecuados de promoción y de políticas de desarrollo de personal en casi todos los niveles.

Iniciado el programa se realizan evaluaciones periódicas de sus acciones; dichas evaluaciones, hechas sobre muestras de empresas asesoradas, miden no sólo la labor cuantitativa realizada (gerentes asesorados, cursos para directivos, mandos medios formados, etc.) sino su impacto en la productividad y desarrollo administrativo: incremento en las ventas, en las exportaciones, en el nivel salarial, en la aceptación de los programas, etc. Quizá la evaluación más importante es la realizada en 1975, por la Oficina de Estudios y Evaluación de la Dirección General, en una muestra de 271 empresas de todos los tamaños, sobre un universo de 960 empresas que habían completado su programa de asesoría para 1974. Entre las conclusiones del estudio, de singular importancia para las proyecciones ulteriores del programa, se destacan las siguientes: De las empresas encuestadas, el 86.3 % afirma haber recibido beneficios del programa; el 85.6% califica los resultados obtenidos como "buenos" o muy buenos"; el 73,4% indica que la acción produjo cambios de actitud y comportamiento en el desempeño de la actitud gerencial y que un 59.4% de estos cambios repercutieron en los otros niveles de la organización empresarial; además, un 98.9% recomendaría el programa a otras empresas. Sin embargo, se mencionan algunas áreas que no fueron atendidas por el programa (especialmente capacitación del personal y técnicas de producción); sólo un 38% de las empresas realizaron planes de formación como consecuencia de la acción de asesoría, y el 70.1 % indica que quedaron planes a desarrollar respecto a la organización, administración y aumento de producción. Quizá la observación más importante, que hace necesario un replanteamiento de tipo metodológico, es la de que las acciones realizadas se presentan sólo en un 52 % como de asesoría (acciones propiciadas por el asesor y realizadas por la empresa), y el 48% restante de consultoría (acciones realizadas directamente por el asesor).

Nuevos rumbos

Como ya se anotó anteriormente, la reorganización administrativa de 1977 afecta el programa de asesoría a las empresas, no en el sentido de modificar sus objetivos, sino de replantear su metodología e integrar sus acciones al conjunto operativo del SENA. A nivel de Dirección General, la coordinación del trabajo se adscribe, por medio de una división de Asesoría, a la Subdirección General de Operaciones; a nivel regional, los grupos de asesores se integran a las diversas unidades operativas, que se han definido con criterio sectorial o geográfico. Ahora bien, lo reciente de estas modificaciones indica que todavía no se puedan presentar hechos cumplidos, ni evaluar realizaciones concretas en este campo. Sin embargo, el trabajo de 1977 permite vislumbrar algunos derroteros concretos para la acción de asesoría:

En primer lugar, los grupos de asesoría participan de las acciones integrales realizadas por las unidades, por medio de los proyectos. Algunos de los componentes son los siguientes:

• Formación de pequeños y medianos empresarios a través de los servicios de asesoría mediante acciones combinadas de seminarios sobre medida, asesoría específica directa en aspectos administrativos y gerenciales (tecnología blanda).
• Formación de supervisores a través de seminarios y cursos.
• Formación de operarios mediante cursos de aprendizaje, habilitación, complementación y especialización.
• Asistencia tecnológica para la mejora de métodos y procesos de producción (capacitación, análisis y difusión de tecnología dura).
• Asistencia específica de otras entidades de desarrollo, especialmente de crédito, mercadeo, etc.

Este tipo de componentes implica una acción combinada de los asesores con los centros regionales de capacitación, los centros especializados, los programas de desarrollo tecnológico, los programas móviles, etc; e implica la puesta en marcha de equipos de trabajo, donde los asesores trabajan conjuntamente con instructores, supervisores, técnicos operativos, etc.; finalmente, los proyectos integrales suponen, como punto de partida, diagnósticos socio?econ6micos, a nivel sectorial o regional, desarrollados por la respectiva unidad operativa.

En las acciones más específicas de asesoría a las empresas se pretende continuar con el método de distinguir metodologías y objetivos a lograr, según sean los tamaños y el sector (tradicional o moderno) de la empresa: con las empresas medianas y grandes del sector moderno, seguir la política de asesoría especializada, orientada a crear en ellas mecanismos de capacitación en la empresa y políticas de desarrollo de personal; con las empresas pequeñas y medianas, especialmente en el sector tradicional, la acción se orienta al tipo de asesoría integral, que parte del desarrollo de los niveles directivos, donde se vienen encontrando grandes deficiencias administrativas; finalmente, se plantean también acciones específicas a desarrollar dentro de las microempresas del sector informal-tradicional, en coordinación con los programas móviles rural y urbano. Como política general, se busca trabajar más con grupos de empresas dentro de un sector o subsector, proponiendo mecanismos de cooperación e interacción, que con empresas aisladas; a este respecto, ya se están desarrollando planes de acción para pequeñas y medianas empresas de subsectores concretos, para regiones específicas (por ejemplo, el trabajo con empresas azucareras del Valle del Cauca, con pequeñas empresas mineras de Boyacá, con la rama metalmecánica del Atlántico, etc.).

Programa de Desarrollo Tecnológico

En sus relaciones con los aparatos productivos, sistematizadas por medio del programa de asesoría, el SENA ha podido observar un conjunto de problemas y carencias que afrontan las empresas en el área tecnológica: estos problemas van desde la falta de técnicos altamente calificados para los procesos de desarrollo de los sectores modernos, de tecnologías avanzadas, hasta la falta de difusión y apropiación de tecnologías más adecuadas y rentables para las empresas tradicionales. Por otra parte, una mirada al interior del SENA permite ver sus enormes posibilidades, poco aprovechadas de una manera sistemática, en este campo: prácticamente cada centro es una inmensa fábrica, muchas veces con equipos muy modernos y sofisticados, donde los procesos de experimentación y aprendizaje permiten elaborar continuamente una serie de innovaciones tecnológicas que son poco conocidas y aprovechadas por fuera: esta capacidad investigativa e innovadora se da en una gama muy amplia de sectores, con posibilidad de acceso a regiones geográficas muy diferentes, gracias al amplio cubrimiento nacional de la acción del SENA.

Las necesidades de las empresas, más las necesidades propias del SENA en su política de modernización, contrastadas con la serie de posibilidades con que cuenta la entidad, dan origen a la creación de un programa concreto de desarrollo tecnológico, con los siguientes objetivos:

1. Mejorar la productividad de las unidades, incluyendo al trabajador.
2. Promover y sistematizar la captación, análisis y difusión de tecnologías.
3. Constituir al SENA como elemento dinamizador de la transferencia de tecnología en el país.
4. “Se pretende que con este programa el SENA cumpla a cabalidad una formación como instrumento de positiva transformación económica y social, utilizando su infraestructura tecnológica en beneficio de la mayor cantidad posible de usuarios,

y compatibilizando su labor de formación profesional con la realidad tecnológica exigida por los procesos productivos de conformidad con los planes del gobierno nacional ". ???(El SENA y el Desarrollo de los Recursos Humanos de Colombia2, 1977, 11, página 53).

Con el fin de coordinar a nivel nacional las acciones del programa se crea, con la organización administrativa de 1977, la división de Desarrollo Tecnológico, en la Subdirección General de Investigación y Desarrollo; en el "Manual de Organización de la Dirección General? se describen sus objetivos de la siguiente manera: "Propiciar el mejoramiento tecnológico de los procesos formativos mediante la identificación, captación análisis, desarrollo, difusión y utilización de la tecnología más apropiada???.

Para la puesta en marcha de las acciones, se define 1977 como año de planeamiento y experimentación y 1978 como año del montaje definitivo del programa. La acción se desarrolla en tres líneas básicas:

1. Análisis y desarrollo de tecnologías. Se trata de captar, desarrollar y adaptar tecnologías para el sector tradicional, orientadas a su desarrollo. Para ello se buscan mecanismos, de coordinación de las acciones de centros, de programas móviles y de asesoría a las empresas. En este campo el trabajo se hace por medio de proyectos específicos, de iniciativa regional o nacional, que tengan componentes tecnológicos susceptibles de ser sistematizados. Estos componentes son de índole muy variada, como puede verse en los siguientes ejemplos: la asesoría en la construcción de estanques caseros para un proyecto piscícola de Boyacá; la creación de un dispositivo para zapatería a fin de incrementar la productividad de los zapateros de Cartagena; el diseño de sistemas mejorados del cultivo de caña para trapiches comunales, el mejoramiento de los procesos de producción de las zonas de fique, selección de tecnología intermedia para procesar yuca, etc.
2. Formación profesional avanzada. Este tipo de formación pretende ser un eslabón superior a la formación de técnicos medios. Para ello se ha iniciado con un centro de Análisis y Desarrollo Tecnológico y Formación Profesional Avanzada, instalado en los talleres y dotaciones del Centro de Técnicos de Industria "Pierre Granier", de Bogotá, elegido como centro piloto y punto de partida de las actividades. En el proyecto se formarán fundamentalmente analistas de procesos tecnológicos, técnicos en metrología y control de calidad, para el sector moderno de la industria metalmecánica. El proyecto tiene asesoría internacional gracias a un convenio firmado en 1976 con el Programa de las Naciones unidas para el Desarrollo (PNUD), y cuenta con un comité asesor en el que intervienen funcionarios de entidades tales como Colciencias, el Instituto de Investigaciones Tecnológicas, la Universidad de los Andes, el Ministerio de Desarrollo, el PNUD, etc. Con el tiempo se prevé la posibilidad de ampliar esta experiencia a otros centros especializados, tales como el de Consultoría Tecnológica de Cali y el Colombo Alemán de Barranquilla, que están dotados también de modernos equipos y talleres en el área metalmecánica.
3. Sistema de Documentación e Información. El desarrollo tecnológico compromete no solamente unos proyectos y unos centros determinados, sino todo el devenir de la Entidad. El SENA necesita un sistema de recopilación, acopio y retroalimentación de sus experiencias y de sus logros que haga más efectiva su acción. Es decir, se necesita sistematizar la Memoria Institucional, para que sea instrumento útil del SENA, sus programas y sus usuarios.

Años atrás se había creado en Bogotá un Centro Nacional de Documentación, el CENDI, con filiales en las regionales más importantes. Con el tiempo, dichos centros fueron equiparándose a un conjunto de grandes bibliotecas y archivos, donde se iban acumulando progresivamente libros, documentos, material didáctico, etc. Actualmente, la división de Metodología tiene a su cargo la coordinación de la red de bibliotecas que requieren los nuevos métodos de formación profesional. El CENDI por su parte, adscrito a la división de Desarrollo Tecnológico, servirá de infraestructura para el montaje de un sistema integrado de Documentación e Información, que alimente todo el desarrollo de la entidad. Dicho sistema parte de la elaboración de las memorias regionales y de la memoria nacional, que en conjunto formarán la memoria institucional. Se tendrá un sistema de información único, con un centro madre y subcentros regionales especializados.

La labor complementaria del programa es el estudio que se realiza sobre incentivos al desarrollo tecnológico, posiblemente en forma de derechos sobre patentes, que estimulen la labor creativa realizada por el personal del SENA.

Como prioridades del programa se han definido las siguientes: sector rural (capacitación empresarial campesina); sector tradicional, en coordinación con el desarrollo artesanal; sector metalmecánico (centros¡ especializados); pequeña y mediana industria, en coordinación con el programa de Asesoría.